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Musei, lItalia e il modello Usa. Lettera
Daniel Berger
Corriere del Veneto 30/11/2002

Caro direttore, in occasione della sesta edizione del Salone dei Beni Culturali di Venezia, sul Coniere del Veneto Giuliano Da Empoli ha toccato punti che mi interessano direttamente. Sono stato, infatti, responsabile del Merchandising del Metropolitan Museum of Art di New York per 38 anni. Il Metropolitan, con pi di 5 milioni di visitatori, ha un budget operativo annuale di circa 120 milioni di dollari. Questa cifra coperta da una variegata e complessa fonte di entrate. S, vero, che il Met guadagna direttamente soltanto un terzo delle entrate: in questa voce confluiscono i ricavi del merchandising, dei ristoranti, dei biglietti, del garage, e le rette dei 120 mila soci. Il resto delle entrate diviso fra i frutti dellendowment (dotazione finanziaria) di pi di un miliardo e mezzo di dollari, il contributo annuo del Comune di New York che copre il 16% del budget, di cui met donata in utenze (luce, riscaldamento, acqua, gas ecc.) e met in soldi per coprire il costo di una parte degli stipendi dei custodi. Inoltre il Metropolitan riceve denari da mecenati che possono detrarre una porzione della somma dallimponibile, riceve fondi testamentari di mecenati, e riceve fondi dagli sponsor. Ma, vorrei precisare, il Metropolitan pratica la politica di hands off: il donatore, cio, non condiziona pi di tanto la destinazione della somma donata. Alla fine dellanno, il Metropolitan riesce a coprire le spese del budget, quasi sempre con un saldo attivo, ma qualche volta anche con un bilancio negativo. Ma per pi di 130 anni rimane esempio di una istituzione efficiente e solida. In Italia, la legge Ronchey ha prodotto una rivoluzione copernicana. Dal 1993 sono stati aperti pi di un centinaio di punti vendita, ristoranti, servizi didattici e di biglietterie. Gli orari sono stati estesi. Prima, troppo spesso i musei erano aperti come un qualsiasi altro ufficio pubblico, con orario ridotto, per esempio dalle 9 alle 13. Chiuso per restauro era spesso una targa che i turisti vedevano esposta sui portoni delle istituzioni culturali. Venezia per prima ha dato in gestione i servizi aggiuntivi - temo di essere responsabile di quella frase in quanto una traduzione approssimativa di auxiliary seivices del Metropolitan - e con successo. Venezia andata oltre, affidando la custodia a outsourcing, un modo flessibile e efficiente per coprire questo servizio essenziale. LItalia ha sviluppato un proprio modello originale per i beni culturali: pubblico e privato che lavorano insieme. La tutela, ovviamente rimane saldamente nelle mani dei sovrintendenti che sono una sorte di magistrati-sacerdoti del patrimonio culturale. Ma il privato non il nemico. Il nemico linefficienza.

Daniel Berger
consulente di Paolo Costa, sindaco di Venezia, e consulente di Giuliano Urbani ministro per i Beni e le attivit culturali



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